高中的时候读过一部书，《资商通鉴》，请再仔细看下书名，是“资商”，不是“资治”，有厚厚的三卷。这部书像孙子兵法现代应用一类，提一个古代的谋略，讲一个现代的例子。我一直觉得这种结合很牵强，孙子兵法的确有道理，但并不适合事前来读，因为谋略本身决不是读出来的，是要靠自己悟出来的，你可以旁征博引来完善你的价值体系，但决不可能仅仅靠读理论来建立一个。不过，还好，书里面有大量的商业故事，历史仅仅陈述事实，思考我自己会做。时至今日，我仍然觉得，我对商业的很大一部分理解，是根据这部书的故事建立的。
罗伯特·伍德鲁夫——可口可乐前CEO
可口可乐是靠战争完成全球扩张的，这个计划的操盘者就是罗伯特·伍德鲁夫。正是在他的领导下，可口可乐成为饮料之王，可口可乐这个牌子成为最贵的牌子（最近的资料好像是700多亿美元）。
战争是可以刺激经济的，因为战争本身支出庞大，不过首当其冲的肯定是军火企业，跟一个饮料企业有什么关系呢？请看这句：在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士们的生活。当一个战士完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝上一瓶清凉爽口的可口可乐，该是多么惬意呀！这是伍德鲁夫制作的宣传手册上的一句话，当时正值二战，伍德鲁夫积极地游说国防部，“可口可乐是军需用品，这是大家都应该承认的事实。我们把可口可乐送到战士手中，是对在海外浴血奋战的子弟兵的诚挚关怀，是为战争的胜利贡献一份力量。我们所做的不是商业行为，而是在为战士们争取福利。”
发战争财发到这么光明正大、义正严辞、恰到好处，实在也不容易，国防部最终同意为海外驻扎的美军士兵提供可口可乐。不仅如此，由于战地风险很大，可口可乐设厂的投资大部分都是由国防经费提供，谁叫他们自己承认可口可乐是军需用品呢？所以，美军打到哪里，可口可乐就扩张到哪里，美军成了全球宪兵，可口可乐也成了饮料霸主。在那一代美国人心里，可口可乐的意义已经超过了饮料本身，融合于那一代奋战的记忆。在后来与百事的竞争中，可口可乐曾试图改变口味和包装样式来迎合年轻人，但却引发了很多老兵的强烈抗议，最终，可口可乐还是坚持了它的传统，转而采用保洁那样的多品牌战略来推广新型的饮料，保持可口可乐的独立。
伍德鲁夫说过，我们的可乐中，99.7％是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。百事可乐同样理解这一点，两家公司的广告大战也很有看头。百事的目标定位是年轻人，所以百事的广告非常明星化，很Cool，我不是年轻人，确实地说，我的心态比较守旧而正统，所以相对而言，我并不倾向于百事。尽管大学的时候，由于百事营销策略的成功，我也买了不少百事的那种饮料机的可乐。我想我分不出百事可乐和可口可乐之间的区别，事实上，我也很少喝碳酸饮料，我比较喜欢果汁。可口可乐近来也有变化，出了些不同口味的可乐，比如那种香草味的，我也会买来喝喝看，但可口可乐对我的意义也不是一般的饮料可比，这个牌子有内涵。
李·艾柯卡——克莱斯勒前CEO
李·艾柯卡是个销售天才，35岁就当上了福特公司的副总裁，购车分期付款的方式就是他开创的。在他实际经营福特的时候，福特的年利润接近20亿美元，因此声名鹊起，以至于功高盖主，被福特家族的掌门人亨利·福特扫地出门。后来他回忆那个时候的感觉，用了“我想要杀人”来形容。尽管有很多大企业争相聘用他，但最终他还是选择了他的老本行，也同时选择了报仇雪恨——接管克莱斯勒，一个破烂不堪到超过他预期的公司。
在最困难的时期，他只领1美元的年薪，比起他在福特时的100万美元，只能说是象征意义了。三年以后，克莱斯勒摆脱了亏损，又过两年，年利润就超过了20亿美元，他更加的声名鹊起，这就是商界的卧薪尝胆吧。
我想亨利·福特的余生都为此饱受煎熬，艾柯卡每上一次封面，甚至每被提及一次，都是给他一记耳光。这倒让我想起了战国的一个故事：魏国的宰相公叔痤，在病重时对魏惠王说：“公孙鞅年少有奇才，可任用为相”。见惠王不怎么动心，就又补充道“王既不用公孙鞅，必杀之，勿令出境。”这个公孙鞅就是后来在秦国变法的商鞅。人老了都会有不安全感，很多帝王在其晚年都有一些预防性的举动，剪除能力极强，可以一呼百应之人，为下一代铺平道路。福特这么作了，但做的不够彻底，也不够高明，他把艾柯卡逼成了自己的敌人，给了艾柯卡自由之身，也给了艾柯卡报仇的理由。还记得唐俊离开微软的时候，陈永正给了他一个”名誉总裁“的称号，我想这应该还有另外一个意思，你不能背叛微软，因为你不能背叛你接受的荣誉。对福特而言，首先有法律保证他的股份利益，这并不是谁可以轻易夺到的，他完全可以给艾柯卡荣誉，他给的荣誉越大，艾柯卡背叛他的代价也就越高，而且还不好拒绝。
克莱斯勒在艾柯卡离任后发生了不小的变故，98年被戴姆勒-奔驰公司并购，当时被称为天堂的婚礼，世纪的合并，但不久前，克莱斯勒又被卖了出来，74亿美金。克莱斯勒在合并后的9年里可以用江河日下来形容，原因据称是因为德国公司和美国公司的文化很难磨和，前不久，明基并购西门子失败，似乎也是这个原因。德国人的严谨是出了名的，所以德国商品的质量很好，当年奔驰还做过广告，看到奔驰抛锚可以领奖金的。这种严谨的传统对于自由意志浓厚的美国人和一心求新求快的明基而言，确实有些难以接受。
盛田昭夫——索尼公司的创始人
成功的产品肯定是满足了消费者的需求，但在此之前，消费者也许并不知道自己需要什么，因为我们很懒惰，也不够聪明。拿操作系统做例子,即使在DOS时代我们知道自己需要多任务,也想不到最终是用多window的界面方式来解决这个问题,等到产品出来了,我们看了看，点点头,然后说道: OK,这就是我所需要的。但是否还有更好的解决方式呢?我们还是不知道。你有没有想过键盘为什么是这么排列的？时至今日，我们的用词发生了很多变化，键盘的排列为什么仍然不变？因为我们习惯了，习惯了最开始的产品，习惯了最开始满足这种需求的方式。
不仅仅要满足消费者明确的、已有的需求，而且要挖掘他们未知的需求，甚至是创造需求，要我们来告诉消费者：他们需要什么。这就是盛田昭夫和他开创的索尼留给我的印象。
索尼是在引领潮流。从这个意义上讲，索尼更像美国的苹果，而和他的同胞——松下，不太一样。松下的创始人松下幸之助曾经讲过，松下的生产就是要让电器像水一样随处可见，也要像水一样便宜。松下是在制造，在规模制造，在降低产品的价格，也在同时摆平产品的潮流。索尼依靠随身听的流行获得了巨大的利益，在美国也站稳了脚跟，但如果一项产品潮流不起，索尼也会深受伤害。我有一部索尼的CD随身听，1500块，做工很好，音质也远非MP3可比，但事实上，这种随身听远不如MP3流行，不光是在中国，在全世界也是如此；索尼的另外一类产品——MD，似乎也正面临的相似的命运。他们都输给了苹果的ipod。今日的索尼正深处困境，就像当年的丰田一样,CEO的位子也第一次传给了一位外国人，当然，这也表明了索尼变革的决心。有没有能力做和做的好不好并不是等权重的事情，有能力就有机会，很多大公司都经历了一段痛苦的时期，而且从索尼对日本的意义而言，让索尼倒下去也是一件很困难的事情。索尼的核心是他的研发，时至今日，这种能力还是超级强悍的。其实很多人并不是不喜欢索尼的产品，而是索尼的产品换代太快，只好持币观望。
盛田昭夫留给索尼的还有另外一项遗产——哥伦比亚公司，最近火爆的《蜘蛛侠》系列就是这家公司的作品。当年收购的时候很多人都不看好，尤其是并购后的阶段性亏损，这种争议持续了很多年。直到近来，互联网的发展让娱乐性内容的价值凸现，一个Youtube——小视频交流的平台就值16亿美金，一个有大量版权内容的娱乐公司值多少？在我的印象里，索尼大概是唯一横跨娱乐内容和工业制造两大领域的公司，同时拥有内容和硬件，这也是为什么索尼在数字娱乐的标准上有极大的发言权。盛大前两年提的家庭娱乐战略也有这样产业含义在，内容可以买，但硬件制造能力却需要很长的工业积累。
郭士纳——IBM前董事长兼CEO
“大象也能跳舞”，这是郭士纳留给IBM以及其他大企业的格言。
郭士纳因为挽救了IBM而备受推崇。跟艾柯卡接手的克莱斯勒一样，IBM当时也是个烂摊子，亏损达到80个亿，被媒体形容为“一只脚已经跨进了坟墓”。
那是PC迅速崛起的时代，微软的OS，英特尔的CPU，甚至是Oracle的DB，原本都是IBM的势力范围，因为微型机本来就是IBM制造的，很多硬件、软件的基础研究也是IBM完成的。但在当时，IBM的业务重心还是放在了大型机上，软件本身也是作为硬件的附属品来提供的，所以才会放出OS和CPU的授权，而这两者恰恰是PC的核心。所以今天我们所熟悉的这些新贵巨头，都该感谢当年IBM的战略失误。
郭士纳在接手的第一年就干的超级漂亮，不仅扭转了亏损的局面，而且有40亿美金的赢利，仅凭这一点，他就足以登上《时代》杂志的封面。后来的扭亏高手，都会被关上一个***的郭士纳的美誉，比如惠普的新任CEO——马克·赫德。
说实话，我在高中的时候并不理解郭士纳所倡导的向服务转型是什么意思，我当时甚至不怎么理解什么是软件。IBM的字面意思就是国际商用机器，机器就是硬件，IBM是卖电脑的，这就是当时的我对IBM的认识。结合我那时知道的吉列公司的例子——吉列的刀架耐用，但卖的很便宜，吉列真正的利润源在刀片业务上，也就是所谓售后的服务，所以我也就想，IBM大概就是降低大型机的价钱，提高售后服务的价钱吧。后来互联网逐步兴起，IT这个字眼反复在新闻中出现，相关的就有“IT服务”。今天，我可以说出我的理解，所谓服务，就是一整套的解决方案。在94年的时候能提出这样的观点是很有战略眼光的，因为当时有媒体把IBM衰落的原因归咎于体形太大了，不像微软和英特尔那么专注，郭士纳的前任甚至已经制定了一份分拆IBM的计划。郭士纳否决了这份计划，后来甚至用"谁说大象不能跳舞？"来作为自传的书名，以此强调规模决不是大企业问题的本质。IBM内部有按各个行业的领域专家，有软件、硬件以及深厚的企业关系，这些都使IBM有能力解决一个整体的问题，比如，把一家企业IT化？这有点像所谓的一条龙服务，但IBM解决的问题要复杂、广泛的多，如果你的企业网络中了病毒，也可以找IBM，所以IBM的广告有些模糊不清，但也寓意深远。在这个过程中，IBM建立了广泛的企业关系，让客户信赖IBM的方案，也信赖IBM的产品（硬件、软件等）。
IBM已经把PC部分打包出售给了联想，至此，IBM跟个体消费者已经基本没有什么联系了，我相信IBM会逐渐不那么为人所知，第一次接触IBM的人也会对IBM有一个跟我完全不同的认识，不过，这也恰恰表明了IBM转型的成功。
